Forschungs- und Abschlussarbeiten

"Die vorliegende Masterthesis wurde im Rahmen des Studiums «Master in Business Administration, Schwerpunkt Künstliche Intelligenz (KI)» erstellt. Es wird untersucht, wie der Kanton Bern ein KI-Sprachmodell für den Gehaltsvergleich von Stellen gestalten kann, das bei Mitarbeitenden, Führungspersonen sowie politischen Anspruchsgruppen Vertrauen und Akzeptanz schafft. Ausgangspunkt ist die heutige Praxis, in der Gehaltseinreihungen und vergleiche weitgehend manuell erfolgen. Dadurch sind die heutigen Gehaltsvergleiche zeitintensiv und fehleranfällig. Eine einheitliche Interpretation der Daten oder eine systematische Dokumentation sind nicht sichergestellt und stark vom individuellen Erfahrungswissen der HR-Fachpersonen abhängig. Die Arbeit verbindet die Literaturrecherche mit den durchgeführten qualitativen Expertinnen- und Experteninterviews. Die Erkenntnisse daraus werden nach der Diskussion und Interpretation im Sinne eines Design-Based-Research-Ansatzes auf einen Prototyp angewendet. Unter Einbezug der Beurteilung des Prototyps werden konkrete Handlungsempfehlungen für den Kanton Bern abgeleitet. Zur Strukturierung der Akzeptanz dient das Technology Acceptance Model (TAM-Modell). Die Auswertung hat gezeigt, dass dieses für den Verwaltungskontext zwingend zu erweitern ist: Neben dem «wahrgenommenen Nutzen» und der «wahrgenommenen Benutzerfreundlichkeit» stellen insbesondere Vertrauen, Nachvollziehbarkeit und Datenschutz hohe Anforderungen. Auch die Datenqualität sowie klar definierte Verantwortlichkeiten beeinflussen, ob ein KI-Sprachmodell akzeptiert wird. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass ein KI-Sprachmodell nur auf Akzeptanz stösst, wenn ein klarer, praktischer Mehrwert nachweisbar ist. Dieser manifestiert sich in einem schnelleren Gehaltsvergleiche, in der gesteigerten Entscheidungsqualität, der strukturierteren Aufbereitung grosser Informationsmengen oder in Form einer Unterstützung bei der verzerrungsfreien Begründung von Einreihungsanträgen. Die Benutzerfreundlichkeit senkt zwar die Einstiegshürden (intuitive Eingaben, verständliche Resultate, prozessnahe Bedienlogik), ersetzt aber weder Fachkompetenz noch Kontrolle. Um Fehlanwendungen der Nutzenden zu vermeiden, bedarf es verbindlicher Schulungen, Nutzungsrichtlinien und Qualitätskontrollen. Für die Umsetzung empfiehlt die Arbeit als technische Architekturgrundlage eine RAG-Pipeline (RAG: Retrieval Augmented Generation). Damit kann ein KI-Sprachmodell mit einer selbst verwalteten Wissensdatenbank (z. B. Richtpositionsumschreibungen, bereits erstellte Entscheide und Quervergleichsstellen) und weiteren KI-Anwendungen verbunden werden. Auch wären bei einer RAG-Architektur rollenspezifische Ausgabevarianten für HR-Fachpersonen, Vorgesetzte, Mitarbeitende und andere HR-Anspruchsgruppen möglich. Weil Akzeptanz durch Vertrauen und Transparenz entsteht, müssen insbesondere bei einer RAG-Architektur die Ergebnisse die entsprechenden Quellen und relevanten Textstellen ausweisen sowie die Zuordnungen zu den Kriterien offenlegen. Auch würde irgendeine Form einer «Unsicherheitsanzeige» das Vertrauen und die Transparenz erhöhen. Dabei ist KI bloss ein Unterstützungsinstrument; die endgültigen Entscheidungen müssen immer bei den HR-Fachpersonen bleiben. Als Grundgedanke für das Zusammenspiel von Mensch und Maschine kann der sog. Human-in-the-loop-Prozess beigezogen werden. Dem Kanton Bern wird empfohlen, Massnahmen zur Einhaltung der Fairness und Sicherstellung der Entscheidungsqualität zu definieren. Zur Erkennung von Verzerrungen (Bias) bedarf es der regelmässigen Überprüfung der Ergebnisse des KI-Sprachmodells. Vor der Einführung eines solchen Modells sollte der Kanton Bern unbedingt die bestehenden Dokumente entsprechend aufbereiten und die Standardisierung aller Stellenbeschreibungen sicherstellen. Akzeptanz entsteht auch über die Beteiligung der Betroffenen. Es ist auf den bereits vorhandenen KI-Erfahrungen der Mitarbeitenden aufzubauen, die in die Definition geeigneter Anwendungsfälle einbezogen werden sollten. Für die breite Nutzung ist eine differenzierte Informationspolitik wichtig: Jede Zielgruppe erhält nur die für sie relevanten Inhalte, damit die Datenschutzvorgaben technisch und organisatorisch nachweisbar umgesetzt werden. Die inhaltliche Hauptverantwortung für das KI-Sprachmodell könnte aus Akzeptanzgründen zentral beim Fachbereich Gehaltssystem, Abteilung Strategie und Controlling – als berufene Stelle des kantonalen Personalamtes (Konzern-HR) – liegen."

"Der Justizvollzug bewegt sich im Spannungsfeld zweier (strategischer) Grundhaltungen: einer Schutzstrategie, die auf Kontrolle, Risikominimierung und eine Defizitorientierung setzt, sowie einer Entwicklungsstrategie, die Menschen als entwicklungsfähig begreift und das Gewähren und (Be)Üben von Selbstbestimmung als Voraussetzung für eine beständige Legalbewährung versteht. Diese Arbeit untersucht daher, wie sich diese strategischen Leitbilder im operativen Umgang mit Gefangenen niederschlagen und wie Führung im Zwangskontext gestaltet werden kann, ohne die Autonomie des Individuums zu negieren und die Sicherheit Mitgefangener so-wie aller am Vollzug Beteiligten und der Allgemeinheit zu gefährden. Im Zentrum steht dadurch die Frage, ob «Gefangene führen» zwangsläufig Fremdbestimmung bedeuten muss, oder ob Führung auch im Vollzug als Ermöglichung von Selbstbestimmung verstanden werden kann. Ausgehend von der Betroffenenperspektive wird der offene (Straf-)Vollzug der Schweiz einem Modell gegenübergestellt, das seit Jahrzehnten konsequent auf Selbstbestimmung setzt: der Stiftung «Delancey Street». Die (durchgeführte) Analyse zeigt, dass die Fremdbestimmung im hiesigen Strafvollzug nicht nur strukturell, sondern auch kulturell verankert ist. Sie äussert sich in einer Risikologik, die primär Defizite verortet, von einem starken Misstrauen geprägt ist und Kontrolle in den Vordergrund stellt, Fehler als potentielle Bedrohung interpretiert und zugleich als selbsterfüllende Prophezeiung der Defizitorientierung ansieht, sich stark auf eine formelle Autorität (Gewaltmonopol und Position) abstützt, und die institutionelle Gemeinschaft nicht als Ressource nützt, sondern als Parallelwelt existieren sowie in gewisser Weise gewähren lässt. Demgegenüber macht das Delancey-Modell deutlich, dass Selbstbestimmung auch in einem Zwangskontext möglich ist, wenn Sinnorientierung und Potentialausrichtung (Transformation), individuelle Verantwortung für das «Ich», «Du» (Peer-Ansatz) und «Wir» (Kollektiv bis hin zur Gesamtorganisation), die gemeinschaftliche Einbettung, ein reflektierter und selbstgezähmter Umgang mit Macht, eine gelebte und durch das Gemeinwohl (sinnhaft) begrenzte Autonomie, standardisierte, ritualisierte und vor allem transparente Entscheidungsprozesse und nicht zu-letzt auch eine konstruktive Fehlerkultur zusammenwirken. Diese (sieben) Kategorien (Sinn-orientierung, Rolle des Individuums, Rolle der Gemeinschaft, Macht bzw. Autorität, Autonomie bzw. Selbstbestimmung, Entscheidungsfindung, Fehlerkultur) erweisen sich letztlich nicht nur als Analyseinstrumente zur Umsetzung eines konkreten Konzeptes, sondern darüber hinaus-gehend als universelle Prinzipien reflektierter Führung im Justizvollzug wie auch in jedweder organisationaler Kontextform. Auf dieser Grundlage sind zur Weiterentwicklung des offenen (Straf-)Vollzuges in der Schweiz zwei Varianten denkbar: eine selbstbestimmte Wohngruppe innerhalb einer schon gegebenen Vollzugsinstitution und eine selbstbestimmte Vollzugseinrichtung. Beide Möglichkeiten setzen einen kulturellen Wandel voraus, der Selbstbestimmung nicht als Risiko, sondern vielmehr als Ressource begreift und Führung als Aufgabe versteht, wodurch Entwicklung ermöglicht resp. eröffnet, Verantwortung übertragen und Vertrauen kultiviert sowie internalisiert wird. Die hier-für ausformulierten Handlungsempfehlungen betonen eine Führungskultur, die Sinn stiftet; den bzw. die Menschen als entwicklungsfähige und über das eigene Schicksal letztlich stets selbst bestimmende Potentiale begreift; Gemeinschaft als Lernraum nutzt; Macht reflektiert einsetzt und Autorität auf Kompetenz(en) und einer Vorbildrolle aufbaut, Autonomie ermöglicht und den verantwortungsbewussten wie auch -vollen Umgang damit begleitet, durch den Aufbau hierfür erforderlicher Kompetenzen (Fähigkeiten und Fertigkeiten) unterstützt sowie permanent über das Gewähren von Autonomie stärkt; eine Selbstbestimmung also ungeachtet des gegebenen Zwangskontextes ermöglicht, einfordert und fördert; Partizipation selbst im Falle hoheitlich zu treffender Entscheidungen glaubhaft ermöglicht und das hierfür notwendige Wissen vermittelt, das Wollen des/der Partizipierenden stärkt und das Können aufbaut resp. vertieft (Reifegrad); sowie eine Fehlerkultur in Form eines (lebendigen) Entwicklungs- und Lernraumes sowohl mit klaren Leitplanken («rote Linien») als auch mit einem unerschütterlichen (Ur-)Vertrauen punkto eines individuellen sowie kollektiven Wachstumspotentials (≠ Expansion) inkl. eines ständigen Dialoges darüber – dies im Bewusstsein für Abweichungen und Fehler, deren Kommunikation im Sinne einer herrschenden und spürbaren psychologischen Sicherheit aber Priorität geniesst – mit dem Schwerpunkt auf einem aktiven und interessierten Zuhören denn auf einem Reden mit (permanenten) Botschaften zur zwanghaften Veränderung pflegt. Formuliert wird dadurch letztlich ein leidenschaftlich-überzeugter Appell, der sich nicht bloss an VollzugspraktikerInnen aller Professionen sowie Hierarchiestufen, sondern aufgrund der festzustellenden universellen Geltungskraft auch an Führungskräfte im Allgemeinen richtet. Es wird demnach die Einladung ausgesprochen, das eigene Führungsverständnis zu reflektieren. Dies gilt für innerhalb eines Zwangskontextes ebenso wie ausserhalb, wobei die strategisch-operative Ausrichtung kritisch zu hinterfragen ist. «Entwicklung» und «Schutz» stehen sich nämlich weder im (Straf-)Vollzug noch in der Führung – darin bezieht sich der Schutzaspekt auf einen Selbsterhalt infolge eines ansonsten als drohend empfundenen (eigenen) Machtverlustes – unvereinbar gegenüber. Es bedarf jedoch einer durchdachten, erforschten bzw. erprobten und gewollten Vereinigung. In dieser Hinsicht ist einzugestehen, dass die durchgeführte Untersuchung sowohl selektiv als auch fragmentarisch rein aus der Betroffenenperspektive durchgeführt worden ist. Indes zeigt sie deutlich auf, dass ein Mehr an Selbstbestimmung nicht bloss möglich, sondern sogar nötig ist, um einen Entwicklungsraum zu schaffen. Es muss demnach permanent darüber reflektiert werden, wie eine grössere Selbstbestimmung gewährt werden kann, ohne im Zwangskontext die Sicherheit und ausserhalb desselben die Funktionsfähigkeit und die Qualität zu gefährden. Bezogen auf den Justizvollzug ergibt sich daraus ein vielgliedriger Forschungsbedarf, dessen Herzstück die Frage bildet: Wie kann ein kultureller Wandel im Vollzug (systematisch) initiiert, begleitet, ausgewertet und auf dessen Wirksamkeit kurz-, mittel- wie auch langfristig überprüft werden? Eine Fragestellung, die sich nicht nur auf einen Zwangskontext beschränkt. Letztlich soll ein Beitrag zu einem Dialog über Menschenbilder, über Verantwortung und über die Rolle von Strategie und Führung geleistet werden. Vollzug ist nicht nur als Schutz-, sondern auch als Entwicklungsauftrag zu begreifen, wird dadurch nämlich die Gelegenheit geschaffen, die Zukunft des Individuums ebenso zu stärken wie diejenige der Gesellschaft. Hierfür bedarf es einer Führung, welche sich der jederzeitigen Zwangsmöglichkeit qua Legitimation (Gewalt-monopol) und qua formeller Position bei simultaner Machtlosigkeit aufgrund der stets bestehen bleibenden Selbstbestimmung des Individuums (Restautonomie) bewusst ist und darum einen bescheidenen, demütigen und insbesondere verantwortungsvollen Umgang an den Tag legt, damit (Weiter-)Entwicklung und (Potential-)Entfaltung nicht behindert, blockiert, ignoriert und unterdrückt, sondern animiert, begleitet, gefordert und gefördert sowie unterstützt werden. Der Zweck von Führung liegt nämlich nicht im Machterhalt bzw. in der Machtsicherung und/oder in einer Gewährleistung von Funktionsfähigkeit, sondern stattdessen im Ermöglichen und in der Kultivierung von lebendigen Räumen und von Gelegenheiten zum individuellen und kollektiven Wachstum, damit Menschen – und hierzu gehören auch Führungsverantwortliche – über sich selbst hinaus- und miteinander (permanent) wachsen."

"Digitale Krisen sind heute selten “nur IT”. Sie sind ein Stresstest für Führungskräfte, Entscheidungslogik und Kommunikation. Wenn Systeme ausfallen, das Lagebild lückenhaft ist und der Druck von innen und aussen steigt, entscheidet nicht das beste Handbuch, sondern die Fähigkeit des C-Level-Managements, in kurzer Zeit sauber zu strukturieren, kritisch zu prüfen und handlungsfähig zu bleiben. Diese Masterarbeit untersucht, ob und wie eine strukturierte Cyberkrisensimulation die Führungsfähigkeit von Entscheidungsträger:innen messbar stärkt. Im Zentrum stehen drei Kompetenzdimensionen, die in realen Krisen immer wieder über Kontrolle oder Kontrollverlust entscheiden: Strukturiertheit (Rollen, Eskalation, Entscheidungsrhythmus), Reflektiertheit (Validierung, Sensemaking, skeptischer Umgang mit “sicheren” Informationen) und Resilienz (Handlungsfähigkeit trotz Stress, Rückfalloptionen, Teamstabilität). Die Datenerhebung erfolgte als ganztägiges Feldsetting am 11. Februar 2026 im Executive MBA 67 der HSG. Die Teilnehmenden wurden randomisiert in Krisenstäbe aufgeteilt und durch ein realitätsnahes Szenario geführt, das bewusst kognitive Vorbelastung und Führungsdruck erzeugt. Methodisch nutzt die Arbeit ein Mixed-Methods-Design: Pre- und Post-Messung plus qualitative Auswertung und Triangulation. Die gepaarte Pre-Post-Auswertung war aufgrund von Matching und Vollständigkeit nur mit wenigen Datensätzen möglich (N = 5) und ist daher explorativ zu lesen. Trotzdem zeigt sich aus der Berechnung der quantitativen Auswertung ein klares Muster: Strukturiertheit steigt deutlich (2.80 auf 3.65), Resilienz am stärksten (3.20 auf 4.35), während Reflektiertheit auf hohem Ausgangsniveau stabil bleibt (4.15 auf 4.20). Die qualitative Analyse erklärt dieses Bild: Simulation wirkt besonders dort, wo Führung nicht Theorie ist, sondern Takt, Klarheit und Teamkohäsion unter Stress gut funktionieren. Der Nutzen dieser Arbeit liegt in der Praxisrelevanz: Sie zeigt, warum Simulationen mehr sind als ein Trainingsevent. Sie schaffen Erfahrung unter kontrolliertem Druck, bevor es teuer wird, und geben Organisationen ein klares Führungsmodell für Cyberkrisen an die Hand: Strukturiertheit, Resilienz und Reflektiertheit."

"Die SBB treibt Aktivitäten rund um Künstlicher Intelligenz (KI) voran, gleichzeitig bestehen jedoch Unsicherheiten darüber, wie der Einsatz Künstlicher Intelligenz in Anwendungsfällen der SBB systematisch und einheitlich in den Geschäftsbereichen geprüft werden kann. Eine klar definierte Bewertungsmethodik und ein standardisiertes Kriterienmodell fehlen bislang. Vor diesem Hintergrund verfolgt die vorliegende Arbeit zwei Hauptziele: Erstens die Analyse und Validierung geeigneter Bewertungskriterien und die Entwicklung eines praxisorientierten Kriterienmodells, das die spezifischen Rahmenbedingungen von I-AEP berücksichtigt. Zweitens die Ausarbeitung einer konkreten Empfehlung zur Nutzung und Weiterentwicklung der erarbeiteten Ergebnisse. Methodisch basiert die Untersuchung auf qualitativen Ansätzen. Aufbauend auf einer umfassenden Literaturrecherche und der Auswertung von Experteninterviews wurde ein multidimensionales Bewertungsinstrument entwickelt und wird ein zweistufiges Bewertungsverfahren vorgeschlagen. Das Modell strukturiert die Bewertung entlang von vier Hauptdimensionen – Marktattraktivität, Machbarkeit, Strategischer Wert, Wirtschaftlichkeit – wobei jede Dimension durch Unterkriterien operationalisiert ist. In Stufe eins schlägt die Arbeit eine schnelle Erstselektion mit wenigen Schlüsselkriterien vor, die dazu dient, der Einsatz Künstlicher Intelligenz entweder zu verwerfen oder zur vertieften Prüfung freizugeben. Für die in die zweite Stufe überführten Ideen wird eine detaillierte Analyse anhand zahlreicher Unterkriterien empfohlen, die eine fundierte Bewertung und Priorisierung ermöglichen. Das entwickelte multidimensionale Kriterienmodell ist als integraler Bestandteil des Portfoliomanagementprozesses der SBB konzipiert. Auf Ebene I-AEP schafft das vorgeschlagene zweistufige Bewertungsverfahren Transparent und Nachvollziehbarkeit im Entscheidungsprozess. Wissenschaftlich trägt die Arbeit zur Schliessung einer bestehenden Forschungslücke bei und bietet eine belastbare Grundlage für weiterführende Validierung und Forschung. Die Haupteinschränkung dieser Arbeit liegt darin, dass weder ein Pilottest noch eine operative Erprobung durchgeführt wurden und keine Optimierung anhand realer Projekte erfolgte. Für eine nachhaltige Verankerung im Portfoliomanagement der SBB sind weitere Massnahmen umzusetzen."

Die ambulante Versorgung durch chirurgische Praxen ist ein fundamentaler Bestandteil der medizinischen Grundversorgung in der Schweiz. Im Jahr 2020 verzeichneten etwa 17.000 Arztpraxen und ambulante medizinische Zentren einen Gesamtumsatz von 12,1 Milliarden Franken (SWI, 2022). Parallel dazu ist ein Trend zur Spezialisierung sowie zur technologischen Differenzierung festzustellen. Diese Entwicklungen bringen neue Herausforderungen für Gründerinnen und Gründer von chirurgischen Praxen mit sich. Die Gründung einer Praxis erfordert die Berücksichtigung zahlreicher rechtlicher, finanzieller und organisatorischer Rahmenbedingungen (Stiller, 2013; Dubach et al., 2017). Ein strategisch durchdachtes Geschäftsmodell muss nicht nur den medizinischen Standards genügen, sondern auch betriebswirtschaftliche Effizienz, Qualitätssicherung und Patientenorientierung gewährleisten (Ko et al., 2025; Ferreira et al., 2020). Vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen in der Viszeralchirurgie – die durch technologische Innovationen, digitale Anwendungen und einen steigenden Fokus auf Patientensicherheit geprägt sind – gewinnt dieses Thema an Bedeutung (Lies, 2025; Kennedy et al., 2021). Diese Anforderungen können nur durch eine gezielte strategische Ausrichtung und kontinuierliche Anpassung des Geschäftsmodells erfüllt werden. Trotz der hohen Relevanz chirurgischer Praxen als Versorgungsstruktur ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit deren Geschäftsmodellentwicklung bislang unzureichend. Diese Masterarbeit setzt hier an und leistet einen Beitrag zur Forschung im Schnittfeld von Gesundheitsökonomie, Medizinmanagement und Praxisentwicklung.

Die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Insbesondere in einer Arbeitswelt, die zunehmend durch Wertewandel, Fachkräftemangel und den Wunsch nach sinnerfüllter Tätigkeit geprägt ist. Die vorliegende Bachelorarbeit untersucht, inwiefern der Führungsstil, insbesondere die transformationale Führung, einen Einfluss auf die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden nimmt. Im theoretischen Teil werden zentrale Motivationstheorien wie die Selbstbestimmungstheorie, die Bedürfnispyramide nach Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg beleuchtet. Auf dieser Grundlage wird die Hypothese aufgestellt, dass ein transformationaler Führungsstil die intrinsische Motivation nachhaltig stärkt. Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch Vision, Inspiration, individuelle Förderung und intellektuelle Stimulierung. Die anschliessende empirische Erhebung basiert auf einer quantitativen Umfrage unter Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Branchen mit Fokus auf dem Bankensektor. Die Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeitende, die sich von ihrer Führungskraft individuell wahrgenommen, wertgeschätzt und in ihrer Entwicklung unterstützt fühlen, ein signifikant höheres Mass an intrinsischer Motivation aufweisen. Faktoren wie Feedbackkultur, Autonomie, soziale Eingebundenheit und sinnstiftende Aufgaben wurden dabei als besonders relevant identifiziert. Die Arbeit kommt zum Schluss, dass transformationale Führung die psychologischen Grundbedürfnisse erfüllt, die für intrinsische Motivation zentral sind. Sie stellt jedoch auch fest, dass dieser Führungsstil hohe Anforderungen an die soziale Kompetenz, Authentizität und Reflexionsfähigkeit der Führungskraft stellt. Die Förderung intrinsischer Motivation ist somit kein kurzfristiges Führungsinstrument. Es ist ein kontinuierlicher und kulturprägender Prozess.

Die vorliegende Arbeit widmet sich der Rolle von Aluminium-Glas-Fassaden imSpannungsfeld zwischen technologischer Innovation und ökologischer Verantwortung. Im Zentrum steht die Frage, wie Hersteller dieser Fassadensysteme Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft in ihre Strategien integrieren, welche Potenziale bislang ungenutzt bleiben und wie die externe Kommunikation dieser Bemühungen verbessert werden kann. Mittels Literaturrecherche und qualitativer Interviews mit Branchenvertretern wurden zentrale Herausforderungen und Handlungsmöglichkeiten analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass die Branche bereits über technisch fortschrittliche und recyclingfreundliche Lösungen verfügt, z.B. Aluminiumprofile mit bis zu 90 % Recyclinganteil, diese jedoch selten strategisch kommuniziert oder systematisch weiterentwickelt werden. Besonders bei Glas und modularen Bauweisen bestehen erhebliche Entwicklungsmöglichkeiten. Die KBOB-Richtlinien sowie politische Vorgaben und Umweltlabels wirken als externe Impulsgeber, die öffentliche Bauvorhaben und damit die Materialwahl entscheidend beeinflussen. Gleichzeitig bleibt die kommunikative Positionierung gegenüber privaten Bauherren und der breiten Öffentlichkeit hinter den technischen Möglichkeiten zurück. Während die Holzlobby mit einem starken Narrativ punktet, fehlt es der Aluminium-Glas-Fassadenbranche an klarer, emotionaler und zielgruppengerechter Nachhaltigkeitskommunikation.

Der wirtschaftliche Erfolg bei Gruner ist massgeblich vom Erfolg einzelner Projekte abhängig. Obwohl die Nachfrage nach Ingenieurdienstleistungen hoch ist und die Auftragslage als äusserst positiv zu bewerten ist, konnte der Standort Zollikofen in den vergangenen Jahren trotz diesen günstigen Rahmenbedingungen keinen oder nur einen marginalen Gewinn erwirtschaften. Ziel dieser Arbeit ist es, die Ursachen für wiederkehrende Verluste in Projekten zu identifizieren und geeignete Gegenmassnahmen zu erarbeiten. Entsprechend wurden die Forschungsfragen formuliert: Wie setzen sich die Kosten in der Planung von Infrastrukturprojekten zusammen und wo liegen die grössten Risiken in Bezug auf eine Kostenüberschreitung? Wie können Kosten vorgängig besser ermittelt und während der Projektphase besser kontrolliert werden? Welche Massnahmen kann ein Projektleiter umsetzen, damit Projekte rentabler werden?

In einer von Komplexität, stetigem Wandel und Unvorhersehbarkeiten geprägten Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden gezielt zu unterstützen, um Stress und Unsicherheit in Veränderungsprozessen zu minimieren. Die vorliegende Bachelorthesis untersucht, inwiefern moderne Führungsstrategien und Coaching zur Förderung der Resilienz von Mitarbeitenden beitragen können. Ziel ist die Entwicklung praxisnaher Handlungsempfehlungen, die Führungskräfte und Organisationen dabei unterstützen, ihre Mitarbeitenden gezielt zu stärken und Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten.Die Arbeit basiert auf einer umfassenden Literaturrecherche sowie insgesamt zehn qualitativen Interviews mit Führungskräften, Mitarbeitenden und Coaches. Der theoretische Teil beschreibt die Konzepte der Resilienz, moderner Führung und Coaching-Ansätze und analysiert deren Bedeutung für Veränderungsprozesse. Dabei werden verschiedene moderne Führungsansätze wie Positive Leadership, Transformational Leadership, Authentic Leadership und Servant Leadership betrachtet. Gleichzeitig wird die Rolle von Coaching als unterstützendes Instrument für individuelle Resilienzförderung untersucht.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wurde im Rahmen dieser Arbeit ein methodischer Ansatz entwickelt, der es Cendres+Métaux SA ermöglicht, die optimale Losgrösse effizient und praxisnah zu bestimmen. Ziel war es, ein Werkzeug zu schaffen, das nicht nur die Produktionsplanung unterstützt – wie es sich in den oben dargestellten Resultaten zeigt –, sondern auch die Entscheidungsfindung vereinfacht und zur nachhaltigen Optimierung der Kostenstruktur beiträgt. Nutzwertanalyse: Zur Entwicklung dieser Methode wurden zwei Ansätze zur Berechnung der optimalen Losgrösse gegenübergestellt und bewerten: Andler-Formel: Ein bewährtes und einfaches Modell zur Bestimmung der Losgrösse unter konstanten Bedingungen. Wagner-Whitin-Algorithmus: Eine dynamische Methode, die sich besser für schwankende Nachfrage und komplexere Anforderungen eignet. Die beiden Verfahren wurden mithilfe einer strukturierten Nutzwertanalyse bewertet. Auf Basis dieser vergleichenden Bewertung wurde der geeignetste Ansatz gewählt – und damit die Grundlage für die erzielten Resultate geschaffen.

Die Digitalisierung in der Hotellerie ist eine Entwicklung, die sich nicht mehr umkehren lässt. Besonders für kleine und mittelgrosse Hotelbetriebe stellt dies eine Herausforderung dar. Hotels sind auf Softwarelösungen angewiesen, die am Markt verfügbar sind, doch aufgrund der individuellen Anforderungen jedes Betriebs existiert keine universell passende Kombination eines Hotel-Tech-Stacks. Dies führt dazu, dass Hoteliers und ihre Teams mit einer Viel-zahl unterschiedlicher Technologien arbeiten und diese effizient in den Betriebsablauf integrieren müssen, obwohl ihre Kernaufgabe weiterhin in der Dienstleistung und Gästebetreuung liegt. Der anhaltende Fachkräftemangel sowie die zunehmende Beschäftigung von Mitarbeitenden verschiedener Generationen und unterschiedlichen beruflichen Qualifikationen führen zu grossen Unterschieden hinsichtlich digitaler Vorkenntnisse. Die Förderung digitaler Kompetenzen wird daher zu einer zentralen Aufgabe, um technologische Lösungen bestmöglich zu nutzen und betriebliche Abläufe langfristig zu optimieren. Diese Arbeit untersucht, wie digitale Kompetenzen in Hotelbetrieben gezielt und bedarfsgerecht gefördert werden können. Dazu wurde zuerst eine umfassende Literaturrecherche zu digitalen Kompetenzen, Lernkonzepten und Führungsaspekten durchgeführt. Im nächsten Schritt wurden zehn Interviews mit Branchenexperten, Mitarbeitenden und Führungskräften aus der Hotellerie geführt, um praxisnahe Einblicke zu gewinnen und die theoretischen Erkenntnisse mit realen Anforderungen und Herausforderungen der Branche zu vergleichen.

Diese Masterarbeit untersucht, wie ein wirksames Bonus- und Bindungssystem zur langfristi-gen Motivation und Zufriedenheit der Montagefachkräfte in der Aeromont AG entwickelt wer-den kann. Im Kontext eines jungen, wachstumsstarken Unternehmens, das in einem Markt agiert, der von Fachkräftemangel und hohen Anforderungen geprägt ist, steht die Frage im Mittelpunkt, wie durch gezielte Anreizmassnahmen die Arbeitszufriedenheit gesteigert und die Fluktuation reduziert werden kann. Die Analyse zeigt, dass Montagefachkräfte aufgrund phy-sischer Belastungen, wechselnder Baustellen und enger Zeitpläne besonderen Herausforde-rungen gegenüberstehen, die nicht allein durch eine faire Vergütung kompensiert werden können. Vielmehr sind ergänzende Massnahmen, wie transparente Kommunikationsstruktu-ren, klare Leistungsziele und gezielte Weiterbildungsangebote, von zentraler Bedeutung. Die Arbeit stützt sich dabei auf einen umfassenden theoretischen Rahmen, der Modelle wie die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg et al. (1959), die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom sowie das Total Reward Model integriert. Durch die Kombination dieser theoretischen Ansätze mit einer empirischen Untersuchung, in der Montagefachkräfte zu ihren Arbeitsbe-dingungen und den gewünschten Anreizsystemen befragt wurden, konnten wesentliche Ein-flussfaktoren identifiziert werden. Es zeigt sich, dass neben einer transparenten und leistungs-gerechten Vergütung vor allem nicht-monetäre Anreize – wie flexible Arbeitszeitmodelle, ge-zielte Weiterbildungsmassnahmen und regelmässiges Feedback – einen entscheidenden Bei-trag zur Steigerung der Mitarbeitendenzufriedenheit leisten. Die Ergebnisse legen nahe, dass ein Bonus- und Bindungssystem, das sowohl finanzielle als auch strukturelle Anreize umfasst, das Gefühl von Fairness und Wertschätzung stärkt und somit die Mitarbeiterbindung nachhal-tig verbessert. Eine weiterführende betriebswirtschaftliche Evaluation, basierend auf einer Kosten-Nutzen-Analyse, verdeutlicht, dass die Investition in ein integriertes Anreizsystem kurzfristige Kosten verursacht, langfristig jedoch zu erheblichen Einsparungen durch verringerte Fluktuationsra-ten und gesteigerte Servicequalität führt. Diese ökonomische Betrachtung untermauert, dass strategisch ausgelegte Massnahmen zur Mitarbeitendenbindung nicht nur einen positiven Ein-fluss auf das Betriebsklima haben, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit der Aeromont AG signifikant erhöhen können. Gleichzeitig wird betont, dass ein kontinuierlicher Anpassungs-prozess notwendig ist, um das Anreizsystem den dynamischen Veränderungen im Marktum-feld und den internen Unternehmensstrukturen anzupassen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Masterarbeit konkrete und praxisnahe Hand-lungsempfehlungen liefert, die aufzeigen, wie durch ein ausgewogenes Zusammenspiel von monetären und nicht-monetären Anreizen die Zufriedenheit und Bindung der Montagefach-kräfte nachhaltig gesteigert werden kann. Die Ergebnisse belegen, dass die Implementierung eines solchen Systems nicht nur zur Verbesserung des Arbeitsklimas beiträgt, sondern auch als wesentlicher Erfolgsfaktor für das langfristige Wachstum und die Stabilität des Unterneh-mens angesehen werden muss. Die vorliegenden Erkenntnisse bieten somit eine fundierte Grundlage für strategische Entscheidungen im Personalmanagement und unterstreichen die Bedeutung eines ganzheitlichen Ansatzes, der sowohl individuelle Bedürfnisse als auch be-triebswirtschaftliche Ziele in den Mittelpunkt stellt.

Der Energiesektor durchläuft derzeit einen tiefgreifenden Wandel, der sich auch auf die Energieversorgungsunternehmen auswirkt. Traditionell wird die Innovationskraft von Unternehmen im Sektor der Stromversorgung als begrenzt betrachtet, da ihnen eine gewisse Nähe zu Behörden nachgesagt wird. Gegenwärtig sehen sich die Unternehmen mit zwei wesentlichen Herausforderungen konfrontiert, die sich aus der Energiewende und dem demografischen Wandel ergeben und eine zeitnahe sowie nachhaltige Anpassung an die neuen Marktbedingungen erforderlich machen. Die vorliegende Masterarbeit hat zum Ziel, die Notwendigkeit von Weiterentwicklungen aufzuzeigen, unter Berücksichtigung der aktuellen Herausforderungen, denen sich die Energielandschaft gegenübersieht. Zu diesem Zweck werden relevante Megatrends und ihre Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur untersucht. Die Analyse von Themen wie Organisation, Führung und Veränderung zielt darauf ab, Ansatzpunkte für potenzielle Veränderungen zu identifizieren, die sowohl akzeptabel als auch umsetzbar sind. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden fünf Interviews mit internen Mitarbeitenden der BKW sowie zwei mit externen Expert:innen geführt. Die Auswertungen und Analysen dieser Interviews dienten dazu, die gewonnenen Erkenntnisse mit den theoretischen Grundlagen zu verknüpfen. Auf dieser Basis wurden die finalen Schlussfolgerungen und Erkenntnisse abgeleitet. Die Hauptbefunde dieser Arbeit legen nahe, dass eine starke Beeinflussung der untersuchten Themenfelder besteht und diese auf keinen Fall isoliert, betrachtet werden dürfen. Ein besonderer Fokus liegt auf den Themenbereichen Megatrends, Kultur und Weiterentwicklung. Die Analyse der Unternehmenskultur zeigt, dass dieser Bereich das grösste Potenzial für Weiterentwicklungen aufweist. Zudem lässt sich ableiten, dass die BKW in Zukunft kontinuierlich an aktuell treibende Megatrends angepasst werden muss, um zukunftsfähig zu sein. Die Ergebnisse sowie die Beantwortung der Forschungsfragen erfolgten unter Berücksichtigung praktischer Aspekte. Die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen basieren auf Best-Practice-Ansätzen, da der Verfasser dieser Arbeit über eine langjährige Tätigkeit in verschiedenen Positionen innerhalb der Energiebranche verfügt.

Diese Masterarbeit untersucht, welche psychologischen Faktoren das Engagement und die Bindung innerhalb der Ron Orp Community beeinflussen und wie User Generated Content (UGC) zur wirtschaftlichen Weiterentwicklung von Community-Plattformen beitragen kann. Digitale Communitys spielen für moderne Unternehmen eine immer wichtigere Rolle, da sie nicht nur den Austausch untereinander ermöglichen, sondern auch wirtschaftlichen Mehrwert schaffen. Obwohl UGC als zentraler Treiber für Engagement gilt, ist wenig darüber bekannt, welche psychologischen Faktoren Mitglieder:innen zur aktiven Beteiligung motivieren oder sie davon abhalten. Ziel dieser Arbeit ist es daher, diese Mechanismen zu analysieren und Strategien zu entwickeln, die sowohl die Interaktion innerhalb der Community als auch die Monetarisierung gezielt fördern. Untersucht wurde insbesondere, inwiefern das Gemeinschaftsgefühl, die soziale Unterstützung durch andere Mitglieder:innen und die emotionale Bindung an die Plattform die aktive Beteiligung und die Zahlungsbereitschaft für Premium-Funktionen beeinflussen. Die theoretische Grundlage dieser Arbeit basiert auf Modellen zur Community-Entwicklung, der Social Identity Theory sowie der Theorie des Gemeinschaftsgefühls nach McMillan und Chavis. Ergänzend wurden aktuelle Konzepte zur Monetarisierung durch Social Commerce betrachtet. Die empirische Untersuchung erfolgte durch eine quantitative Umfrage unter aktiven Ron Orp Nutzer:innen. Die Ergebnisse zeigen, dass Mitglieder:innen, die sich stark mit der Community verbunden fühlen und deren Beiträge wertgeschätzt werden, signifikant aktiver sind. Auch besteht ein deutlicher Zusammenhang zwischen emotionaler Bindung und der Bereitschaft, für Premium-Funktionen zu zahlen, was die Relevanz von Abonnementmodellen und Social Commerce als Monetarisierungsstrategie unterstreicht. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wurden konkrete Handlungsempfehlungen für Ron Orp ausgearbeitet. Resultierend daraus zeigt sich, dass man die Motivation der Mitglieder:innen stärken kann, wenn man Belohnungssysteme in die Plattform integriert. Eine aktivere Moderation durch Community-Hosts und gezielte Interaktionsanreize und Hervorhebungen von UGC-Beiträgen, ähnlich wie es Yelp als Erfolgsmodell aufzeigen konnte, könnten zudem das soziale Miteinander weiter fördern und die Basis für ökonomischen Mehrwert bieten. Gleichzeitig ermöglichen Premium-Modelle und Social Commerce neue wirtschaftliche Perspektiven, die langfristig zur Stabilität der Plattform beitragen können. Die Ergebnisse dieser Arbeit verdeutlichen, dass psychologische Faktoren eine zentrale Rolle für den Erfolg digitaler Communitys spielen. Ron Orp hat das Potenzial, durch gezielte Strategien nicht nur die Bindung der Mitglieder:innen zu intensivieren, sondern auch die wirtschaftlichen Chancen von UGC bestmöglich zu nutzen. Künftige Forschung könnte sich mit der Langzeitwirkung dieser Massnahmen befassen und Strategien für das weitere Wachstum digitaler Communitys entwickeln.

In today's corporate landscape, effective communication is an essential competency for middle managers, contributing to leadership effectiveness, team dynamics, and overall organizational success. This study examines the role of EI in strengthening middle managers' communication development, with a particular focus on self-awareness and self-regulation. By integrating insights from existing literature and empirical research, the study develops a strategic framework that provides structured guidance on implementing immediate, short-term, and long-term communication strategies. A qualitative research methodology was employed to investigate these competencies, incorporating expert interviews with middle managers from diverse industries. The findings indicate that self-awareness helps managers recognize how emotions influence their interactions, while self-regulation equips them to stay composed and deliberate in high-pressure situations. The findings underscore that emotionally intelligent managers enhance team collaboration, foster trust, and improve decision-making clarity by employing structured communication strategies that evolve over time. Immediate strategies involve in-the-moment emotional regulation techniques such as controlled breathing, active listening, and strategic pausing. Short-term strategies include structured feedback mechanisms, reflective journaling, and targeted coaching to facilitate continuous skill refinement. Long-term strategies emphasize the institutionalization of EI development through leadership training programs, mentorship initiatives, and the integration of EI assessments into performance evaluations. By following this structured approach, organizations can systematically develop EI competencies in middle managers, leading to improved leadership communication, higher employee engagement, and reduced workplace conflict. To address these barriers—such as limited training resources and resistance to EI-driven leadership—organizations must integrate EI training into managerial development programs, embedding it as a core leadership competency. Organizations that invest in EI training for middle managers can expect not only enhanced leadership communication but also tangible benefits such as increased employee retention, improved decision-making, and a more resilient workforce in dynamic corporate environments. This research contributes to the broader discourse on leadership communication by bridging theoretical insights with practical applications. The proposed framework offers actionable recommendations for organizations seeking to cultivate emotionally intelligent leadership within middle management structures. Future research should explore the industry-specific nuances of EI application and assess the long-term impact of structured EI training on managerial effectiveness. By fostering an environment that prioritizes EI, organizations can enhance managerial communication, reduce workplace conflict, and drive higher levels of employee engagement. The strategic framework developed in this study serves as a guideline for equipping middle managers with the necessary tools to navigate complex corporate landscapes with clarity, confidence, and adaptability.

Diese Masterarbeit befasst sich mit der Entwicklung eines Provisionsmodells für die Imwinkelried Lüftung und Klima AG, das darauf abzielt, Motivation und Leistung in den Abteilungen Montage und Projektleitung gezielt zu steigern. Gleichzeitig soll das Modell zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele beitragen. Anhand der bestehenden Anreizsysteme wurde ein Modell konzipiert, das individuelle und teambezogene Zielsetzungen kombiniert, um eine nachhaltige Leistungs-kultur zu fördern. Hintergrund und Zielsetzung: Die Imwinkelried Lüftung und Klima AG nutzt derzeit ein Provisionsmodell, das ausschliesslich die Geschäftsleitung umfasst. Dieses Modell basiert auf individuellen Zielvereinbarungen sowie auf dem operativen Gewinn der Imwinkelried Lüftung und Klima AG und der übergeordneten Burkhalter Gruppe. In den Abteilungen Montage und Projektleitung fehlen jedoch vergleichbare Anreizsysteme, was langfristig zu Motivationsdefiziten und Spannungen zwischen den Teams führen könnte. Ziel dieser Arbeit ist es daher, ein leistungsförderndes Provisionsmodell zu entwickeln, das sowohl die Mitarbeitermotivation und -bindung stärkt als auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit verbessert. Methodik: Die Untersuchung folgt einem qualitativen Forschungsansatz. Mittels halbstruk-turierter Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden der Imwinkelried Lüftung und Klima AG wurden zentrale Herausforderungen und Erwartungen an ein zukünftiges Anreiz-system analysiert. Es erfolgte eine fundierte Literaturrecherche zu Motivations-theorien und bewährten Provisionsmodellen, um wissenschaftlich fundierte Empfehlungen abzuleiten. Ergebnisse und Empfehlungen: Die Analyse zeigt, dass ein kombiniertes Anreizsystem aus individuellen und teamorientierten Komponenten am besten geeignet ist, die Anforde-rungen der Abteilungen zu erfüllen. Zentrale Empfehlungen umfassen: (1) Entwicklung eines transparenten und differenzierten Provisionsmodells für die Abteilungen Montage und Projektleitung. (2) Definition von Leistungskennzahlen, die sowohl individuelle als auch abteilungs-übergreifende Erfolge messbar machen. (3) Einführung regelmässiger Feedbackgespräche, um das Modell kontinuierlich anzupassen und zu optimieren. Ausblick: Durch die Einführung des neuen Provisionsmodells kann die Imwinkelried Lüftung und Klima AG nicht nur die Mitarbeitermotivation und -bindung gezielt steigern, sondern sich auch als attraktiver Arbeitgeber in einem wettbewerbsintensiven Markt positionieren. Lang-fristig könnte das Modell auf weitere Abteilungen ausgeweitet werden, um eine einheitliche, leistungsfördernde Unternehmenskultur zu etablieren.

Diese Masterarbeit untersucht den Einfluss von länderspezifischen Kulturen auf die Projektarbeit zwischen der Schweiz und Indien. Dabei wird das Kulturmodell von Geert Hofstede verwendet, welches verschiedene Kulturdimensionen definiert. Deren Einfluss wird in den einzelnen Phasen der Projektarbeit wie Initialisierung, Planung, Umsetzung und Abschluss untersucht. Die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse werden mit Erfahrungen aus einem Pilotversuch in Jaipur und Experteninterviews mit der Praxis verglichen. Das Ergebnis der Untersuchung ist ein strukturierter Katalog von Faktoren, welche die Projektarbeit beeinflussen sowie ein Katalog von Massnahmen, wie mit diesen Faktoren in der Praxis umgegangen werden kann. Im ersten Teil der Arbeit erfolgt eine Hinführung zum Thema, wobei die Relevanz des Themas damit begründet wird, dass die wirtschaftlichen Verbindungen zwischen der Schweiz und Indien enger werden und es zu immer mehr Projekten kommt, die mit interkultureller Zusammenarbeit konfrontiert sind. Im theoretischen Teil wird ein Überblick über verschiedene Kulturmodelle gegeben und untersucht, welches am besten geeignet ist für diese Arbeit. Jenes von Geert Hofstede mit sechs Kulturdimensionen wird ausgewählt, da es etabliert und empirisch gut fundiert ist. Insbesondere die Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung können einen Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen der Schweiz und Indien haben. Im empirischen Teil der Arbeit werden die Erkenntnisse aus der Theorie mit Erfahrungen von Teilnehmenden eines Pilotversuchs und Personen mit Expertise verglichen. Dabei konnte belegt werden, dass unter anderem die Förderung des gegenseitigen Verständnisses, angepasste Strukturen und Prozesse die Zusammenarbeit verbessern können. Aus diesen Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, die praxisnah formuliert sind. Dazu zählen zum Beispiel interkulturelle Trainings und die Etablierung von klaren Kommunikationsstrukturen. Insgesamt liefert die Masterarbeit einen theoretisch und empirisch fundierten Rahmen, um interkulturelle Projekte zwischen der Schweiz und Indien erfolgreicher zu gestalten und das Verständnis für interkulturelle Dynamiken zu verbessern.

Schweizer Banken stehen vor der Herausforderung, Künstliche Intelligenz erfolgreich in ihre Prozesse zu integrieren, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Managementaufgaben, technische Voraussetzungen und regulatorische Vorgaben prägen die Rahmenbedingungen im stark regulierten Schweizer Finanzsektor und spielen eine Schlüsselrolle bei der Integration von KI. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die spezifischen Anforderungen für eine erfolgreiche Implementierung von KI in Schweizer Banken zu identifizieren und systematisch darzustellen. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird ein gemischter methodischer Ansatz gewählt. Basierend auf theoretischen Grundlagen wird zuerst ein erstes Anforderungsmodell entwickelt, das die wichtigsten Bedürfnisse der Stakeholder – Management, IT, Compliance und Geschäftsbereiche – berücksichtigt. Im empirischen Teil erfolgt die Datenerhebung durch teilstandardisierte Experteninterviews mit ausgewählten Fachpersonen, um die theoretischen Erkenntnisse zu validieren und zu erweitern. Die qualitative Inhaltsanalyse der erhobenen Daten führt zudem zur Identifikation eines weiteren Stakeholders: der Mitarbeitenden. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass die Implementierung von KI in zwei Phasen unterteilt werden kann: Planungsphase und Implementierungsphase. Darüber hinaus wurden übergreifende Anforderungen identifiziert, die in beiden Phasen berücksichtigt werden müssen. Für jede Stakeholder-Gruppe werden spezifische Anforderungen formuliert und im finalen Anforderungsmodell zusammengeführt. Zu den Empfehlungen gehören die Entwicklung einer klaren KI-Strategie durch das Management, um Ziele und Prioritäten frühzeitig zu definieren. Für die IT-Abteilungen wird der Aufbau einer skalierbaren und sicheren Infrastruktur empfohlen, die den technischen Anforderungen moderner KI-Anwendungen gerecht wird. Die Compliance-Abteilung sollte die Einhaltung regulatorischer Vorgaben sicherstellen und eine umfassende KI-Governance mitgestalten, um rechtliche und ethische Standards zu gewährleisten. Die Geschäftsfelder sollten konkrete Anwendungsfälle entwickeln, um den Mehrwert von KI in der Praxis greifbar zu machen. Zudem ist die aktive Einbindung der Mitarbeitenden erforderlich. Dies umfasst gezielte Schulungsprogramme, um Akzeptanz und Verständnis für KI-gestützte Prozesse zu fördern, sowie die Vermittlung von Kompetenzen, die einen offenen und produktiven Umgang mit KI ermöglichen. Diese Arbeit hat gezeigt, dass die Einführung von KI in Schweizer Banken verschiedene Anforderungen mit sich bringt, die parallel betrachtet werden müssen. Zukünftige Forschungen könnten untersuchen, wie sich regulatorische und ethische Fragestellungen weiterentwickeln und welche KI-Governance-Ansätze erforderlich sind, um Rechtssicherheit zu schaffen und dabei gleichzeitig die Innovationsfreiheit zu erhalten.

Cyberattacken auf Schweizer Unternehmen sind eine reelle Bedrohung. Immer mehr sehen sich auch kleinere und mittlere Unternehmen der Gefahr, Opfer einer Cyberattacke zu werden, ausgesetzt. Der Schutz der Unternehmung vor Cyberattacken ist integraler Bestandteil der gesetzlichen Anforderungen an die Topkader einer Unternehmung. So besagt das Schweizer Obligationenrecht, dass diese die Interessen der Unternehmung in guten Treuen wahren müssen. Dementsprechend sind die Topkader direkt dafür verantwortlich, geeignete Massnahmen gegen Cyberattacken zu treffen. Dass die Zahl der Cyberangriffe laufend zunimmt, lässt sich eindrücklich anhand von Zahlen des Bundesamtes für Cybersicherheit belegen. So wurden im zweiten Halbjahr 2023 insgesamt 30'331 Cyberangriffe durch das Bundesamt gezählt. Verglichen mit den 5’542 Attacken, welche im zweiten Halbjahr 2020 gezählt wurden, ist dies eine Zunahme um mehr als 500%. Die Ausgangslage ist klar, doch woran liegt es, dass der Trend bezüglich Cyberattacken weiter nach oben zeigt? Ziel dieser Masterarbeit ist es, zu untersuchen, mit welchen spezifischen Herausforderungen innerhalb der Cybersecurity die Topkader von kleinen und mittleren Unternehmen in der Schweiz konfrontiert sind. Als Basis für die Untersuchung dienen fünf verschiedene Studien aus der Schweiz und dem nahen europäischen Umfeld, welche die Cybersecurity Herausforderungen von kleinen und mittleren Unternehmen untersuchen. Anhand von zehn Interviews mit Topkadern aus Unternehmen verschiedener Grössen und Branchen werden Informationen zu deren Alltag im Umgang mit Cybersecurity gewonnen. Aus diesen Daten werden mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse konkrete Herausforderungen identifiziert, mit welchen sich die Topkader konfrontiert sehen. Die vorliegende Masterarbeit überprüft, inwiefern sich die Aussagen der aktuellen Literatur zu den Herausforderungen mit den Aussagen der interviewten Topkader decken. So wird analysiert, ob die Situation der Unternehmen in der Literatur korrekt widerspiegelt wird oder wo es Abweichungen gibt. Ebenfalls werden aus den Erkenntnissen Schlussfolgerungen gezogen, welche schlussendlich die identifizierten Herausforderungen darstellen. Die Forschung zum Thema profitiert durch dieses Vorgehen in mehrfacher Hinsicht. Zum einen wird die bestehende Literatur mit aktuellen Erkenntnissen verglichen, was gewissermassen eine Plausibilitätsprüfung darstellt. Zum anderen werden so Bereiche sichtbar gemacht, welche noch weiter erforscht werden müssen – beispielsweise dann, wenn sich die Aussagen der Literatur und die der Interviews nicht decken. Die Erkenntnisse der Studie lassen sich in drei zentrale Herausforderungen einteilen. Kleine und mittlere Unternehmen wissen, dass der Faktor Mensch zentral ist, fokussieren sich bisweilen aber zu stark nur auf dieses Teilgebiet. Weiter ist eine Cybersecuritystrategie nicht oder nur teilweise vorhanden oder baut auf unklaren Grundlagen auf. Zudem wird sich die Bedrohungslage für kleine und mittlere Unternehmen in der Schweiz auch in Zukunft weiter verändern und die Entwicklung von neuen Angriffsarten und auch deren Abwehr schreitet immer rascher voran. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wurden praktisch anwendbare Handlungsempfehlungen erarbeitet. So sollen die Unternehmen das Thema Cybersecurityawareness möglichst ganzheitlich betrachten und sich nicht nur auf einzelne Aspekte wie beispielsweise die Erkennung von bösartigen E-Mails versteifen. Das Ziel muss ein umfassendes Risikobewusstsein jeglicher Mitarbeitenden und somit auch der Topkader sein. Die Voraussetzung für eine funktionierende Cybersecuritystrategie ist die Kenntnis über die eigenen Geschäftsprozesse sowie die damit verbundenen Vermögenswerte. Darauf aufbauend können die Bedrohungen identifiziert werden. Dies ermöglicht es, entsprechende Ressourcen zu sprechen und Massnahmen zu definieren. Schlussendlich muss Cybersecurity immer als strategische Führungsaufgabe wahrgenommen werden und in der übergeordneten Geschäftsstrategie integriert sein. Um der ständig wachsenden Bedrohungslage zu begegnen, ist es unumgänglich mit nationalen Institutionen und Branchenverbänden, möglicherweise auch mit Mitbewerbern, zusammenzuarbeiten und einen Austausch gezielt zu fördern. Dies erhöht die Chance, dass die relevanten Informationen über neue Angriffsarten und deren Abwehr rechtzeitig bei den jeweiligen Spezialisten ankommen. Nur so kann die Situation für Schweizer Unternehmen verbessert werden und bestenfalls eine Trendwende bezüglich der Anzahl von Cyberangriffen erreicht werden.

Diese Masterarbeit zeigt, wie die digitale Transformation in einem Schweizer Klein- und Mittelunternehmen (KMU) durch eine systematische Zielsetzung, eine Analyse der internen und externen Realität, eine gezielte Umsetzungsphase sowie eine Kontrolle erfolgreich realisiert werden kann. Diese Masterarbeit bietet eine wissenschaftlich fundierte und praxisnahe Digital Roadmap, die als strategisches Instrument zur gezielten Umsetzung der digitalen Transformation in KMU dient. Sie dient dazu, auf Basis einer gezielten Auswahl von Digitalisierungszielen die einzelnen Teilschritte der digitalen Transformation systematisch zu planen und an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens anzupassen. Auf der Grundlage von 13 Studien, die über 160 Methoden und Modelle zur digitalen Transformation analysieren, wurde die Digital Roadmap mithilfe einer systematischen Literatursuche aus wissenschaftlichen Datenbanken entwickelt und auf ihre Tauglichkeit für Schweizer KMU geprüft. Die systematische Literatursuche erfolgte anhand definierter Kriterien wie Aktualität und Relevanz für KMU. Die resultierenden Methoden werden durch Entscheidungsabläufe strukturiert und in umsetzbare Teilschritte eingeordnet. Dadurch werden die für Schweizer KMU grössten Hürden der digitalen Transformation, Ressourcenknappheit, Resistenzen, Strategiedefizite und technologische Komplexität adressiert. Dem Anwender der Digital Roadmap werden Entscheidungshilfen geboten, die es ihm ermöglichen, ausschliesslich die für sein Unternehmen relevanten Aspekte der digitalen Transformation umzusetzen. Auf diese Weise kann die Digitalstrategie in Übereinstimmung mit den bestehenden Unternehmenszielen und -strategien umgesetzt werden, ohne dass die Stakeholder Experten im Bereich der digitalen Transformation sein müssen. Zur empirischen Validierung wurde die Digital Roadmap in einer Fallstudie mit einem Schweizer KMU getestet, wobei qualitative Interviews mit Entscheidungsträgern durchgeführt wurden. Zu Beginn muss einer der Vision-Bereiche – Kunden, Mitarbeiter, Automatisierung, Strategie, Innovation oder digitale Resilienz – gewählt werden, bevor die Roadmap den Anwender durch den gesamten Zyklus führt. Die Digital Roadmap führt den Anwender durch die vier Hauptphasen – Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle – und ermöglicht so eine schrittweise Anpassung an die spezifischen Unternehmensbedürfnisse. Die Zyklizität der Digital Roadmap betont den Bedarf an einer ständigen Transformation des Unternehmens und entwickelt sich dadurch methodisch weiter. Zu den Grenzen der Digital Roadmap zählen die Balance zwischen Standardisierung und Individualisierung, der notwendige kulturelle Wandel in Unternehmen sowie die fehlende Langzeitvalidierung der Methode. Die Arbeit liefert strategische, technologische und organisatorische Methoden zu Zieldefinition, Analyseverfahren, Strategieentwicklung, Entscheidungshilfen, Massnahmenplanung sowie KPI-basierte Erfolgsmessung, um eine nachhaltige digitale Transformation sicherzustellen.

Diese Bachelorarbeit untersucht, wie Integrierte Managementsysteme (IMS) strategisch implementiert und genutzt werden kann. Mit einem IMS sollte ein Unternehmen unterstützt sein, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Die zentrale Forschungsfrage „Wie führt man ein Integriertes Management System ein, um es strategisch zu nutzen und dadurch einen echten Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen?" wird durch ein qualitatives Forschungsdesign mit semi-strukturierten Experteninterviews und einer ergänzenden Feldforschung in Form eines TPS-Workshops in Japan beantwortet. Die Ergebnisse zeigen klar, dass das Commitment vom Top-Management Führungsebene der wichtigste Erfolgsfaktor ist, während der Link zwischen der Strategie und den operativen Prozessen oft eine Schwachstelle repräsentieren. Die Studie identifiziert zudem markante Unterschiede zwischen westlichen und japanischen Ansätzen. Vor allem bei der kontinuierlichen Verbesserung, der Unternehmenskultur und der Kundenorientierung. Daraus wurde ein simples Implementierungsmodell mit fünf Säulen erarbeitet. Dadurch soll das Commitment der Führung, das gestallten vom Prozessmanagement, die kulturelle Verankerung vom IMS, die strategische Integration und Kundenzentrierung ermöglicht werden. Die Arbeit wird mit praktischen Handlungsempfehlungen für unterschiedliche Unternehmenstypen abgeschlossen und betont noch ein letztes Mal, wieso ein strategisch genutztes IMS weit mehr ist als ein Werkzeug zur Normenerfüllung und ein zentraler Erfolgsfaktor für nachhaltige Business Excellence sein kann.

Die Arbeitswelt bei Energie Wasser Bern (ewb) ist von schnellen Veränderungen und Unsi-cherheiten geprägt. Krisen beeinflussen sowohl die Versorgungssituation als auch die inter-nen Abläufe, wodurch Mitarbeitende im Kundendienst zunehmend belastet werden. Ein hal-bes Jahr nach der umfassenden Reorganisation im Kundendienst wurde eine anonyme Be-fragung durchgeführt, um die persönlichen Einschätzungen der Mitarbeitenden zu erfassen. Dabei zeigten sich zwar positive Rückmeldungen zu den neuen Strukturen, gleichzeitig je-doch wurde deutlich, dass die Veränderungen auch zu Leistungsdruck, Verunsicherung und erhöhtem Widerstand gegen Neues führten. Je mehr sich die Aufgaben und die Randbedingungen eines Teams verändern, umso wichti-ger wird die Fähigkeit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, welche eng mit psychologi-scher Sicherheit verbunden ist (Goller & Laufer, 2018). Studien belegen, dass psychologi-sche Sicherheit ein zentraler Faktor für erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Dies bestätigt bei-spielsweise die umfangreiche Forschung von Google (Rozovsky, 2015), die psychologische Sicherheit als wichtigsten Erfolgsfaktor für Teams identifizierte. Auch Amy Edmondson (2020) bezeichnet psychologische Sicherheit als entscheidenden Prädiktor für Innovation, Produktivität und die Bindung der Mitarbeitenden. Ziel dieser Masterarbeit war es, konkrete Massnahmen zur nachhaltigen Stärkung der psy-chologischen Sicherheit im Kundendienst von ewb zu identifizieren und umzusetzen. Auf Ba-sis der theoretischen Erkenntnisse von Edmondson (2020) wurde eine Status-quo-Analyse durchgeführt und mittels des validierten Fragekatalogs zentrale Handlungsfelder identifiziert. Dabei zeigten sich insbesondere Herausforderungen in der offenen Kommunikation, einer positiven Fehlerkultur sowie der Risikobereitschaft der Mitarbeitenden. Durch gezielte Mikro-Interventionen aus der «Psych Safety»-Trainings-Toolbox der Berner Fachhochschule (BFH, o. D.) konnte die psychologische Sicherheit signifikant verbessert werden. Vor allem Übun-gen wie «Having a Voice» (offenes Ansprechen und konstruktives Einbringen von Anliegen und Ideen im Team), «Wertschätzung» (gezielte Anerkennung und positive Rückmeldung zur Stärkung gegenseitiger Akzeptanz und Respekt) und «Aus Fehlern lernen» (reflektiertes Be-arbeiten von Fehlern zur Förderung einer offenen Fehlerkultur und gemeinsamen Wachs-tums) erzielten nachweisbare Effekte, die nicht nur statistisch signifikant sind, sondern auch praktisch bedeutsam. Die Ergebnisse dieser Untersuchung verifizieren somit die Hypothe-sen, dass gezielte Interventionen und Massnahmen die psychologische Sicherheit nachhaltig verbessern und Führungskräfte hierbei eine zentrale Rolle einnehmen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wurden praxisnahe Handlungsempfehlungen abgeleitet, die sowohl kurzfristi-ge als auch langfristige Massnahmen umfassen. Dazu gehört die Etablierung regelmässiger Feedback- und Reflexionsformate, kontinuierliche Führungskräfteentwicklung, gezielte Feh-lerkommunikation sowie Teambuilding-Massnahmen zur Stärkung des Zusammenhalts. Die-se Empfehlungen sind nicht nur für ewb relevant, sondern bieten wertvolle Impulse für ver-gleichbare Teams und Unternehmen, die ihre Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden nachhaltig steigern möchten. Aufgrund der signifikanten Resultate wurde festgestellt, dass zusätzliche Expertenbeurteilun-gen in dieser Phase keinen weiteren Erkenntnisgewinn erbracht hätten. Dennoch wird ein zukünftiger Think Tank mit Führungspersonen in Betracht gezogen, um weitere geeignete Interventionen zur Vertiefung der psychologischen Sicherheit zu evaluieren und umzusetzen. Auch ein Austausch mit Ina Goller (BFH) ist vorgesehen, um die Wirksamkeit des Trainings sowie die konkreten Ergebnisse dieser Forschungsarbeit zu präsentieren und zu reflektieren. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass psychologische Sicherheit im Kundendienst von ewb deutlich gestärkt werden konnte. Die formulierten Handlungsempfehlungen sind pra-xisnah und sofort umsetzbar, sie bieten darüber hinaus wertvolle Impulse für weitere Organi-sationseinheiten bei ewb und andere Unternehmen, welche sich mit ähnlichen Herausforde-rungen auseinandersetzen. Die Führungskraft nimmt hierbei eine Schlüsselrolle ein und schafft durch gezielte Förderung von bedingungsloser Wertschätzung, offener Kommunikati-on und konstruktivem Umgang mit Fehlern optimale Rahmenbedingungen für nachhaltiges Engagement, Innovation und die Bindung der Mitarbeitenden. Die Ergebnisse dieser Masterarbeit bilden somit eine solide Grundlage für zukünftige For-schungen und bieten praxisnahe Ansätze, um psychologische Sicherheit nachhaltig in der Unternehmenskultur zu verankern und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Ausgangslage Die Künstliche Intelligenz durchdringt zunehmend unseren privaten wie auch geschäftlichen Alltag und ist bereits bei einer Vielzahl Anwendungen bewusst oder unbewusst im Einsatz. Mit langjähriger Berufserfahrung betreut der Verfasser KMU-Kunden im IT-Bereich und unterstützt diese bei der digitalen Transformation. Die IT-Branche steht vor vielen Chancen und Herausforderungen hinsichtlich Geschäftsmodellen, Mitarbeitenden und Kundeninteraktionen in einem hoch dynamischen Umfeld. Diese Ausgangslage bildet die Grundlage für die Untersuchungen der Auswirkungen von künstlicher Intelligenz auf KMU-IT-Betriebe. Fragestellungen Nachfolgende These wird vom Autor genannt: IT-Dienstleistungsunternehmungen, welche in den letzten zwei Jahren bereits Künstliche Intelligenz in ihre Prozesse implementiert haben und so ihre Geschäftsmodelle zu einem datenbasierten und automatisierten Service-Modell transferiert haben, stellen eine prozentuale Verschiebung vom projektbasierten zum wiederkehrenden Umsatz von mindestens 10% in einem Jahr fest. Nachfolgende Fragen werden in der Arbeit bearbeitet und beantwortet: • Wie beeinflusst der Einsatz von künstlicher Intelligenz die Wettbewerbsfähigkeit, die Mitarbeiter und die Kunden von kleinen und mittleren IT-Dienstleistungsunternehmungen in der Schweiz? • Welcher Einfluss hat die neue Technologie auf die Rentabilität bestehender Geschäftsmodelle und welche Modelle werden die Zukunft prägen? • Welcher Einfluss hat KI auf die Mitarbeitenden – welche Hard und Soft Skills werden kurz- und mittelfristig von Unternehmungen erwartet und wie können diese erlangt werden? • Wie verändert sich die Interaktion zwischen der Unternehmung und deren Kunden – wie werden unsere Kunden die Technologie akzeptieren?   Methodik Die vorliegende Arbeit basiert auf einem methodischen Ansatz, welcher sich am Modell Design Science Research Process orientiert und aus fünf iterativen Phasen besteht: Awarness of Problem, Suggestion, Development, Evaluation und Conclusion. Dieses Modell wird oft für die Verfassung von praxisrelevanten Artefakten verwendet und kombiniert wissenschaftliche Methodologie mit der Praxis. (Vaishnavi & Kuechler, 2015). Für die Datenerhebung dienen qualitative sowie quantitative Forschungsmethoden und eine Case Study als Praxisbeispiel. Die gewählten methodischen Instrumente bieten eine optimale Mixed-Methode um die praxisorientierten Fragestellungen zu beantworten und dabei die theoretische Herleitung für die optimale Bearbeitung zu unterstützen (Pfeiffer, 2023). Erkenntnisse / Schlussfolgerung Künstliche Intelligenz steigert die Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität, indem sie Prozesse effizienter gestaltet und neue datengetriebene Geschäftsmodelle ermöglicht. Sie verändert Mitarbeiterrollen hin zu wertschöpfenden Aufgaben, erfordert jedoch entsprechende Qualifikationen und insbesondere einen verstärkten Fokus auf die Softskills. Zudem verbessert KI die Kundeninteraktion durch höhere Flexibilität. Die Akzeptanz variiert, weshalb gezielte Massnahmen erforderlich sind und der persönliche Kontakt weitgehend als wichtig eingestuft wird. Die Erkenntnisse basieren auf der Fallstudie der MKF Informatik AG und empirischen Daten, wobei langfristige Prognosen aufgrund begrenzter Daten teilweise noch nicht eruierbar sind.

Die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung, der demografische sowie der Klima-wandel sind die häufigsten Gründe, die Transformationen in vielen Unternehmen begünsti-gen. Die damit einhergehende rasante technologische Entwicklung, der Konkurrenz- und Margendruck veranlassen Unternehmen, ihre internen Strukturen und Prozesse kontinuier-lich an neue Rahmenbedingungen zu adaptieren. Der sich laufend verschärfende Fach-kräftemangel in vielen Branchen erhöht den Veränderungsdruck überdies. Die Verände-rungsbereitschaft von Mitarbeitenden ist und bleibt für Unternehmen von grosser Rele-vanz. Die Position von Führungskräften gestaltet sich im Wandel besonders komplex. Einerseits sind sie nicht selten von Veränderungen selbst direkt betroffen und für die erfolgreiche Umsetzung der Veränderungsvorhaben mitverantwortlich. Andererseits kommt Führungs-personen bei der Begleitung der Mitarbeitenden in Veränderungssituationen eine Schlüs-selfunktion zu. Führungskräfte kennen in der Regel die theoretischen Transformationspro-zesse und die damit verbundenen Führungsstile und -methoden. Es fehlt jedoch oft an konkreten Instrumenten, wie sie ihre Mitarbeitenden durch Veränderungsprozesse beglei-ten können. Das Konzept des Motivational Interviewing (MI) nach Miller & Rollnick kann ein solches wirksames Führungsinstrument darstellen. MI wurde ursprünglich entwickelt, um Suchtpatienten dabei zu unterstützen, ihr Verhalten in eine gewünschte Richtung zu ändern. MI ist ein Kommunikationsansatz, der einen «ge-schmeidigen» Umgang mit Widerstand und eine adressatengerechte Ansprache erlaubt. MI kann die Motivation für die Bindung an ein spezifisches Ziel stärken. Dies geschieht, indem die Motive für eine Veränderung in einer partnerschaftlichen und anerkennenden Atmosphäre erkundet und evoziert werden. Die vorliegende Masterarbeit befasst sich mit der Frage, wie Motivational Interviewing (MI) Führungskräfte in Veränderungsprozessen unterstützen kann. Im Zentrum der Untersu-chungen stehen die Aspekte der MI-Grundhaltung (Partnerschaftlichkeit, Evokation, Ak-zeptanz und Mitgefühl). Methodisch wird mittels Literaturrecherche die SOLL-Situation er-hoben und die Frage beantwortet, wie sich der MI-Spirit im Rahmen der Führungsarbeit theoretisch auswirkt. In einem zweiten Schritt wird mittels Umfrage bei 150 Führungsper-sonen die IST-Situation untersucht und der Frage nachgegangen, wie ausgeprägt der MI-Spirit bei Führungspersonen in der Praxis ist. Aus dem SOLL-/IST-Vergleich lassen sich Handlungsempfehlungen für die Führungsarbeit ableiten. Die Literaturrecherche zeigt, dass der Einsatz von MI theoretisch auch Führungskräfte bei den spezifischen Herausforderungen in Veränderungssituationen unterstützen kann. Füh-rungspersonen können mittels MI von Veränderungen betroffenen Mitarbeitenden ermögli-chen, ihre Gründe für als auch gegen eine Veränderung zu erörtern und deren Verände-rungsabsichten gezielt zu stärken. Der aktuelle Forschungsstand zeigt, dass Ansätze von MI in Organisationen eingesetzt werden, insbesondere um die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden und Gruppen positiv zu beeinflussen und sie zu coachen, Veränderun-gen anzugehen. Die Umfrageergebnisse zeigen, dass rund zwei Drittel der Teilnehmenden in Bezug auf die Grundhaltung ein wahrscheinlich MI-konformes Verhalten zeigen. Rund ein Drittel verhält sich wahrscheinlich MI-unkonform oder erliegt einer MI-Falle. Basierend auf der Annahme, dass nur wenige der Teilnehmenden effektiv über MI-Fachkenntnisse verfügen dürften, zeigen die Ergebnisse ein grosses Entwicklungspotenzial auf. Die zentrale Handlungsempfehlung lautet, Führungskräfte, denen bei der Begleitung der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen eine tragende Rolle zukommt, das Konzept von MI - oder zu Deutsch der Motivierenden Gesprächsführung - als weiteres Führungsinstru-ment an die Hand zu geben. Um eine erfolgreiche Etablierung von MI im Unternehmen zu gewährleisten, muss die Unternehmensleitung u. a. berücksichtigen, eine klare Vision und Ziele zu vermitteln, eine unterstützende Kultur zu schaffen und ausreichende Bildungs-Ressourcen bereitzustellen. Die Einführung von MI ist ein langfristiger Prozess, der Aus-dauer erfordert. Die Unternehmensleitung muss bereit sein, flexibel zu reagieren und Stra-tegien bei Bedarf anzupassen.

Wie sehen wir die Welt? In Abwandlung der Titelmelodie einer mittlerweile längst in die Jahre gekommenen Kinderserie erscheint folgende Antwort zutreffend: Wie sie uns gefällt. Doch wie sehen wir uns eigentlich selbst? Während die Frage im privaten Kontext leicht als übergriffig zurückgewiesen werden kann, geht dies im organisationalen Kontext nicht so leicht. Ignorieren hilft. Ohnehin bleibt für die Selbstsicht doch kaum Zeit, da die (Um-)Welt dermassen komplex, inkonstant, unvorhersehbar und insbesondere schnell- resp. kurzlebig geworden ist. Oder war sie schon immer so? Jedenfalls gestaltet sich die metaphorische Brille, wodurch wir die Welt betrachten, hoch technologisiert und der Fortschritt findet kein Ende. Daher wundert es nicht, dass das aktuelle Zeitalter der Digitalisierung – also dem Kürzel "4.0" – gewidmet ist. Darüber geht aber der Mensch vergessen resp. dieser wird vernachlässigt, da eine Anpassung resp. die Fähigkeit dazu einfach vorausgesetzt wird. Es herrscht zwar durchaus Besorgnis analog zur Automatisierung, doch besteht Hoffnung, dem mit neuen Professionen entgegenzuwirken. Allerdings tut sich zugleich ein ganz anderes Problem auf, bei dem die Lösung nicht auf der Hand liegt, bedarf es doch für bestehende ebenso wie für neue Professionen passender Fach-kräfte. Die Formulierung wird indes der tatsächlichen Problematik nicht gerecht, geht es doch nicht bloss um die Qualifikation, sondern schon nur um das Ausfüllen einer Rolle, indem dafür überhaupt jemand gefunden wird. Umso wichtiger wird die Organisationsattraktivität sowohl für potentiell neue als auch und gerade für bestehende Organisationsmitglieder. Die Begriffe "Attraktivität" und "Verwaltung" erscheinen auf den ersten Blick widersprüchlich – zumindest der Klischeehaftigkeit folgend, die der Verwaltung anhängt. Dass dies gerade für den Bereich des Justizvollzuges – zu verstehen als Mischung von Real Crime und Fiktion à la "Das Schweigen der Lämmer" – nicht zwangsläufig gilt, trifft zwar zu, ändert indes wenig daran, da Tätigkeiten im Justizvollzug nahezu unbekannt sind und auch keine (branchen-)spezifische (Berufs-)Ausbildung dafür besteht. Umso wichtiger sind der Aufbau und gerade das Bewahren von Fachwissen sowie Erfahrung. Die fehlende wirtschaftliche Marktanbindung schafft hierbei eine trügerische Sicherheit betreffend Bestandsgarantie, lässt sich doch auch eine staatliche Aufgabe ohne Personal – hiermit sind Organisationsmitglieder im Allgemeinen gemeint – nicht bewältigen. Besorgniserregend gestaltet sich also eine Fluktuation bei nicht mehr garantiertem Zustrom. Als Lösungsmöglichkeiten stehen 2 Wege offen: (1) Die Situation wird als gegeben nach dem Motto "es kommt, wie es kommt" und mit einem Gefühl der (eigenen) Machtlosigkeit hingenommen. (2) Die Situation wird als Herausforderung angenommen und inspiriert sogar zu einem (pro-)aktiven Tun gerade im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung. Hierfür ist eine Auseinandersetzung mit dem Selbst – anders gesagt dem Organisationsverständnis und -bewusstsein wie auch der Organisationsidentität, woraus sich das Organisationsimage nach innen und nach aussen speist – allerdings unumgänglich und macht letztlich einen Mentalitäts-wandel erforderlich, der sämtliche Organisationsmitglieder – also weder bloss die Führungs- noch einzig die Mitarbeiterebene – betrifft und nichts mit der Komplexität der (Um-)Welt zu tun hat. Im Organisationsverständnis steht die Aufgabenerledigung klassisch im Vordergrund. Jedoch gerät dabei rasch in Vergessenheit, dass es dafür permanenter Kommunikation im Innen- wie auch im Aussenverhältnis bedarf. Kommunikation findet ohne Kommunikationsteilnehmende nicht statt, sodass der Beziehungsaspekt in den Vordergrund rückt. Die Interaktion erfährt hier-durch eine starke Aufwertung und führt zu einer wechselseitigen Beeinflussung aufgrund der entstehenden Irritation, woraus (Weiter-)Entwicklung resultieren kann. Jedoch findet Irritation ständig und unabhängig von jedweder Organisationsmitgliedschaft statt. Dazu gesellt sich der Umstand, dass qua Individualität verschiedene Wahrnehmungsmuster eine Rolle spielen. Eine sinn- und identitätsstiftende wie auch inspirierende gemeinsame Ausrichtung tut deshalb Not und bildet das Herzstück des Organisationsbewusstseins. Im Zentrum steht diesbezüglich das Empfinden und Erleben von Signifikanz die eigene, kollektive sowie organisationale Leistung betreffend, wobei der dienende Aspekt nicht nur gegen aussen, sondern auch gegen innen – also im dyadischen-, im Gruppen- resp. Team- und im Organisationskontext – im Vordergrund steht. Ein Bewusstsein, das sich in der Verwaltung – Stichwort: Service public – (ver-)stärken und im Justizvollzug etablieren muss, indem insbesondere die Wirksamkeit des eigenen Tuns – folglich die Effektivität – an Bedeutung gewinnt und die einseitige Effizienzdebatte erweitert. Dies setzt jedoch ein Hinterfragen der persönlichen, der kollektiven und der organisationalen Mission zum einen und der Organisationseele zum anderen – gemeinsam zu bezeichnen als Organisationskern – voraus, fragt doch niemand nach der Wirksamkeit, wenn das Warum zum Erzielen einer Wirkung überhaupt nicht klar resp. geklärt ist. Ein nachhaltiger Identifikations-effekt wird dadurch indes noch nicht, sondern erst dann erreicht, wenn sich das Signifikanz-empfinden und -erleben auch auf die Organisationszugehörigkeit – also abseits der Leistung resp. des Outputs – erstreckt. Die Kernbegriffe hierfür lauten "Vertrauen" und "vertrauen", wo-für es Glaubwürdigkeit, einer aktiven Beziehungsgestaltung, einer Förderung von Wissen und Erfahrung bei entsprechender Aufgabendelegation wie auch eines Einbezuges bedarf. Dabei triumphiert Verantwortlichkeit über blosse Zuständigkeit. Dies zu formulieren, klingt zwar ganz nett, erfährt indes erst mittels Umsetzung in einer entsprechenden Organisationsidentität einen tatsächlichen Wert. Hierfür bedarf es passender Organisationsmitglieder, die in diesem Sinne denken und auch handeln. Der Arbeitsplatz gewinnt hierdurch an Bedeutung über die blosse Leistungserbringung hinaus, indem er zum Ort der Begegnung, des Lernens und letztlich auch des Experimentierens mutiert, ohne dass die Richtschnur des Handelns – folglich der Kern – ausser Acht gelassen wird. Diese schafft nämlich Gelegenheiten und zieht zugleich Grenzen. Dasselbe gilt für das organisationale Realitätsbewusstsein und eine Fokussierung. Vor allem aber entwickelt sich die Organisation hierdurch zum Perpetuum Mobile mit ständiger Irritation und sukzessiver (Weiter-)Entwicklung (Transformation) ohne hierfür notwendigen äusseren (An-)Reiz resp. Zwang. Dass äussere Zwänge mit einem (Weiter-)Entwicklungsdruck dennoch entstehen können, wird dabei nicht in Abrede gestellt, kann aufgrund kultivierter Flexibilität in-des mit einer gewissen Gelassenheit akzeptiert resp. hingenommen werden. Zurückkommend auf die Titelmelodie der eingangs erwähnten Kinderserie entspricht die dann vorherrschende Überzeugung dem Originaltext: Wir machen uns die Welt, wie sie uns gefällt. Der Schlüssel zur Mitarbeiterbindung bei gleichzeitig grossartiger Leistungserbringung bildet somit letztlich und wenig spektakulär die Gleichzeitigkeit von Aufgaben- und von Mitarbeiter-orientierung, zusammengeschweisst über die Sinnorientierung die Leistung – also den Output – und die Organisationszugehörigkeit betreffend. Das hierfür verwendete Kürzel "5.0" macht deutlich, dass dem technologischen Aspekt hierbei lediglich Unterstützungsfunktion zukommt und bildet den einzigen Weg für ein Überleben des Justizvollzuges in seiner aktuellen Form.

Der Generationenwechsel ist eine sehr komplexe Thematik und beinhaltet viele verschiedene Aspekte. In dieser Arbeit wird der Generationenwechsel der Berner Landwirtschaftsbetriebe untersucht. Dabei werden der Nachfolgeprozess sowie die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der familieninternen Hofnachfolge betrachtet. Der Landwirtschaftsbetrieb gilt als typisches Familienunternehmen. Die Arbeiten werden grösstenteils durch Familienangehörige verrichtet und das Land und die Infrastruktur sind im Besitz der Familie oder werden von dieser durch einen Pachtvertrag gepachtet. Die Verflechtung zwischen der Tätigkeit im Betrieb und dem Familienleben ist eng und das Unternehmen wird von Generation zu Generation übergeben und weitergeführt. Die Schweizerische Bundesverfassung und das Bundesgesetz über das bäuerliche Bodenrecht fördern den Erhalt der bäuerlichen Familienbetriebe in der Schweiz. Das St. Galler Nachfolge-Modell beleuchtet die Thematik des Nachfolgeprozesses im Allgemeinen und jenen von Familienunternehmen in der Literatur. Dieses Modell gliedert den Nachfolgeprozess in unterschiedliche Bereiche. So wird die Unternehmensnachfolge als Marktverstanden. Dieser Markt besteht aus dem Übergebenden, dem Übernehmer sowie dem Dienstleister. Im Zentrum steht das Unternehmen als Übertragungsobjekt. Ein Familienunternehmen ist ein System aus den zwei Subsystemen Familie und Unternehmen. In diesen Systemen nehmen die beteiligten und involvierten Personen verschiedene Rollen ein, müssen innerhalb des Systems oder systemübergreifend die Rolle wechseln und schliesslich durch den Übergabeprozess neue Rollen einnehmen und alte aufgeben. Auf den Nachfolgeprozess wirken zudem die normative, strategische und operative Ebene des Unternehmens. Als Gestaltungsebenen werden die intrapersonelle Ebene mit der Betrachtung des Individuums, die interpersonelle Ebene mit den Beziehungen und den Interaktionen, die organisationale Ebene mit der Familie und dem Unternehmen und die Ebene der Umwelt mit den Anspruchsgruppen und der Gesellschaft ergründet. Die sechs Gestaltungsdimensionen mit Übertragungsoption, Übertragungsobjekt, Übertragungsebene in Sachen Nachfolge, Umgang mit Fairness und Gerechtigkeit, Gestaltung der Governance-Strukturen sowie -Instrumente und -Prozesse und Zeit- und Projektmanagement werden im Modell beschrieben. Schliesslich wird das Modell mit dem 5-Themen-Rad mit fünf Themenfeldern auf den drei Ebenen abgerundet. Die Nachfolge mit der Übergabe von Eigentum, Verantwortung und Führung ist ein Prozess in mehreren Phasen über einen längeren Zeitraum. Die Datenerhebung erfolgt mittels Onlineumfrage und durch persönliche Interviews mit elf Übernehmenden und drei Übergebenden. In der Onlineumfrage werden der Zeitrahmen und die Zufriedenheit mit dem Endresultat der Übergabe abgefragt. Daraus wird der Zusammenhang zwischen den beiden Faktoren eruiert. Durch die Auswertung der Daten und mit der Berechnung von Cramérs V zeigte sich ein schwacher bis leicht mittleren Zusammenhang zwischen dem Zeitrahmen und der Zufriedenheit mit dem Endresultat. In dieser Onlineumfrage haben die teilnehmenden Übernehmende und Übergebende eine Klassifizierung von sechs vorgegebenen Aspekten nach den Herausforderungen beim Übernahmeprozess erstellt. Gestützt auf der Klassifizierung wurden Rangpunkte vergeben und eine Rangreihenfolge wurde erstellt. Als sehr herausfordernd sehen die Beantworter die finanziellen Aspekte, vor den rechtlichen und den normativen/zwischenmenschlichen Aspekten, gefolgt von den strategischen und den operativen Aspekten. Als grösste Herausforderungen nennen die Befragten die Finanzierung durch die finanzielle Belastung und das zu stemmende Start- und Eigenkapital sowie die zwischenmenschlichen Faktoren mit der Zusammenarbeit, dem Zusammenleben und der Kommunikation zwischen den Beteiligten. Ausserdem stellt die Übernahme einen persönlichen Prozess mit der eigenen Wertehaltung und Lebensvorstellung dar. Der Prozess ist komplex und den Überblick über alle nötigen Schritte zu behalten ist herausfordernd. Für die Übergebenden gilt es nach jahrelanger Selbstständigkeit zurückzustehen und die Entscheide der nächsten Generation zu übergeben. Die Rollen zu wechseln und mehrere Rollen einzunehmen, ist für beide Seiten schwierig. Im Prozess werden die Parteien durch mehrere Faktoren beeinflusst – einerseits intern durch die Familie, die eigenen Werte und die Persönlichkeit und andererseits durch externe Faktorenwie die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die Geldgeber, die Abnehmer und unternehmensexterne Beratende. Als Erfolgsfaktoren nennen die Übergebenden sowie die Übernehmenden eine offene Kommunikation, gegenseitigen Respekt und Toleranz, transparente Regelungen und klare Aufgabenteilungen. Durch getrennte Wohnsituationen können Beruf und Privatleben getrenntwerden und das Verhältnis zwischen den Generationen positiv beeinflussen. Die Übergabebenötigt Zeit und der Prozess soll deshalb frühzeitig angegangen werden. Ein guter Finanzplan und eine solide Finanzierung sind Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Betriebsführung. Der Generationenwechsel im Landwirtschaftsbetrieb ist geprägt durch die Individualität des Betriebs und die Persönlichkeit des Betriebsleitenden. Die Kinder werden in die Rolle als potenzielle Nachfolgende hineingeboren, durch die Werte und Haltung der Familie geprägt und sehen die Verantwortung für das Unternehmen schon als Kind. Der Nachfolgeprozessmuss bewusst angegangen und umgesetzt werden. Angebote der Beratung unterstützen Übernehmende und Übergebende bei der Erarbeitung und Umsetzung des Prozesses.

Seit dem ersten schweizerischen Datenschutzgesetz von 1992 hat sich die digitale Realitätstark verändert. Das revidierte Datenschutzgesetz, das am 1. September 2023 in Kraft tritt, stellt höhere Anforderungen an den Datenschutz und soll sicherstellen, dass der freie Datenverkehr zwischen der Schweiz und der Europäischen Union erhalten bleibt. Das Management steht vor der Aufgabe, Datenschutzstrategien zu entwickeln und umzusetzen, um die Vertraulichkeit von Personendaten zu schützen und die gesetzlichen Bestimmungeneinzuhalten. Als Ziel der vorliegenden Arbeit sollen die veränderte Rechtslage und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für Unternehmen beleuchtet werden, die nicht nur mit erhöhtem administrativem Aufwand, sondern auch mit potenziell hohen Sanktionen bei Verstössen gegen den Datenschutz rechnen müssen. Dabei stehen folgende Forschungsfragen im Vordergrund: «Welche Strategie und Massnahmen ergeben sich für Klein- und Mittelunternehmen im Umgang mit dem neu revidierten Datenschutzgesetz, insbesondere in Bezug auf die Erfassung, Verarbeitung und Speicherung von Personendaten?» und «Wie können Strategie und Massnahmen normativ abgestützt und mit effizientem Controlling permanent durchgesetzt werden? »Ein zentraler Aspekt der Arbeit ist auch die Notwendigkeit, Datenschutzstrategien als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu etablieren. Mögliche Instrumente wie die GAP-Analyse und der PDCA-Zyklus werden vorgestellt, mit denen das Management den Datenschutz im Unternehmen umsetzen kann. Dies wird anschliessend als in einem Flussdiagramm dargestellt. Die Entwicklung einer umfassenden Strategie führt zu einem möglichen Datenschutzkatalog. Durch den Einsatz eines solchen ist es möglich, zu beurteilen, welche Daten besonders empfindlich sind und welche technischen und organisatorischen Massnahmen erforderlich sind, um eine sichere Verarbeitung und den Schutz dieser Daten zu gewährleisten. Darüber hinaus kann der Datenschutzkatalog dazu dienen, Transparenz darüber zu schaffen, wie und warum bestimmte Personendaten verarbeitet werden. Durch die bereits bestehenden Literaturquellen und Gesetze konnten im theoretischen Teil die Umsetzung einer Datenschutzstrategie sowie die Änderungen im Datenschutzgesetz und Massnahmen erläutert werden. Anhand dieser Erkenntnisse wurden Interviews mit Personendurchgeführt, die mit der Verarbeitung von Personendaten vertraut sind. Gezielte Fragen zum revidierten Datenschutzgesetz regten offene Diskussionen an. Die gewonnenen Informationenaus Literatur und Interviews zeigten auf, wie ein effizientes Controlling aussehen könnte, um sicherzustellen, dass Datenschutzstrategien und -massnahmen kontinuierlich und nachhaltig umgesetzt werden können. Diese Arbeit wurde durch eine Kombination aus theoretischer Analyse und praktischer Anwendung gestaltet. Die Bedeutung eines Datenschutzkatalogs und des kontinuierlichen Monitorings wird betont, um den sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grundlage für Empfehlungen dazu, wie Unternehmen ihre Datenschutzstrategien wirksam gestalten können.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Cybersecurity, insbesondere mit dem menschlichen Faktor und der Rolle, die dieser bei der Verhinderung von Cyberangriffen spielt. Ziel der Arbeit ist es, einen Service zur Verbesserung der Cyber Awareness in Unternehmen zu entwickeln und zu bewerten. Im theoretischen Teil der Arbeit wird der Hintergrund und die Bedeutung von Cyberangriffen diskutiert. Dabei liegt der Fokus auf Social-Engineering-Angriffen und der Rolle des menschlichen Faktors bei der Abwehr solcher Angriffe. Es werden verschiedene Theorien und Konzepte aus der Literatur vorgestellt, darunter die Arbeiten von Hermann Ebbinghaus zur Vergessenskurve und dem Spacing-Effekt, die Theorie der Resilienz von Boris Cyrulnik, sowie die Forschungen von Ellen Langer zur Achtsamkeit und Paul Ekman zu Emotionen. Auf Basis dieser theoretischen Grundlagen wurde ein "Cyber Awareness as a Service"-Ansatz entwickelt. Dieser Ansatz kombiniert eine Reihe von Massnahmen, darunter simulierte Phishing-Kampagnen, E-Learning-Trainings und persönliche Trainings, um die Mitarbeiter für die Risiken von Cyberangriffen zu sensibilisieren und ihr Verhalten in Bezug auf Cybersecurity zu verbessern. Darüber hinaus wurden flankierende Massnahmen wie Wiederholungen und Affirmationen eingesetzt, um die Lerneffekte zu verstärken und eine nachhaltige Verhaltensänderung zu erreichen. Die Evaluation des "Cyber Awareness as a Service"-Ansatzes erfolgte mittels einer quantitativen Umfrage und der Analyse von Phishing-Reports. Die Ergebnisse zeigen, dass der Ansatz erfolgreich war und einen positiven Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter hatte. Dennoch gibt es auch Herausforderungen und Verbesserungspotenziale, die in der Arbeit diskutiert werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der "Cyber Awareness as a Service"-Ansatz ein wirksames Mittel zur Verbesserung der Cyber Awareness in Unternehmen sein kann. Durch die Kombination von Theorie und Praxis kann eine nachhaltige Verhaltensänderung erreicht werden, die zu einer erhöhten Sicherheit gegen Cyberangriffe beiträgt. Zukünftige Forschungen könnten sich auf die Weiterentwicklung des Ansatzes und die Untersuchung weiterer Einflussfaktoren konzentrieren. Abschliessend möchte ich betonen, dass die Arbeit an diesem Projekt eine sehr persönliche Erfahrung war. Es war nicht nur eine Gelegenheit, meine beruflichen Fähigkeiten zu verbessern und mich in einem spannenden Bereich zu beweisen, sondern auch eine Chance, tiefer in die Psychologie und Mechanismen der menschlichen Interaktion einzutauchen. Ich bin dankbar für diese Erfahrung und freue mich darauf, zu sehen, wohin meine Reise mich als nächstes führt.

Aufgrund der medialen Präsenz von global zunehmendem negativem Stress wurde in dieser Arbeit untersucht, wie viele Schweizer Erwerbstätige in der Baubranche subjektiv Stressäussern, welche Symptome auf eine Stressproblematik hindeuten und welche die grössten Stressfaktoren sind. Diese Forschung verfolgte das Ziel, das Level und die Schwerpunkte von Stress in der Baubranche zu messen. Auf dieser Basis wurden Handlungsempfehlungen erarbeitet. In dieser Arbeit wurde eine umfassende Literaturrecherche sowie eine Onlinebefragung von insgesamt 159 Schweizer Erwerbstätigen in der Baubranche durchgeführt. In der Befragung wurden sowohl skalierende Fragen zur Quantifizierung des Stresslevels als auch offene Fragen zur Qualifizierung der Stressfaktoren gestellt. In der Studie wurde der Stresspegel in der Baubranche untersucht. Es konnte gezeigt werden, dass die Befragten im Hinblick auf alle Stressfaktoren im Vergleich zu Angestellten ausanderen Branchen höheren Stress erleben. 81 % der Befragten berichteten von mässigem bis starken Stress, wobei 36 % Anzeichen von chronischem Stress zeigten. Die fünf grössten Stressfaktoren waren übermässige Arbeitsbelastung, häufige Unterbrechungen, allgemeine Müdigkeit, Zeitmangel für Planung und Organisation sowie körperliche Beschwerden wie Nacken-, Schulter- oder Rückenschmerzen. Aus den Ergebnissen der Studie gehen auch Unterschiede im Stressniveau zwischenverschiedenen Rollen in der Baubranche hervor. Bauführer, Bauleiter und Projektleiter hatten unterschiedliche Hauptstressfaktoren. Obwohl ein höherer Prozentsatz der Bauführergestresst war, erlebten Projektleiter den Stress intensiver. Grundsätzlich war die Generation Z weniger gestresst als die Generation Y, die den höchsten Stresslevel aller Generationenhatte. Es gab auch geschlechtsspezifische Unterschiede, da Männer den Stress weniger starkbewerteten als Frauen. Basierend auf diesen Ergebnissen wurden zwei Handlungsempfehlungen zur Stressreduzierung entwickelt: 1. Einführung von strukturierten Meetings (Huddle) zur Verbesserung der Arbeitsorganisation und Reduzierung von Zeitmangel und Unterbrechungen. 2. Führungskräfte sollten sich psychisch und physisch um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter kümmern und bei Bedarf Unterstützungsmassnahmenergreifen, um negativen Stress zu bewältigen. Diese Massnahmen sollen dazu beitragen, den Stress in der Baubranche zu reduzieren und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern.

Der politische Wille nach Gleichberechtigung, die gesetzlichen Bestimmungen gegen Diskriminierung und der steigende Arbeitskräftemangel stellen zunehmend die Frage nach mehr Inklusion von Menschen mit Behinderungen. Rund 1% der Schweizer Bevölkerung hat ein stark oder vollständig eingeschränktes Hörvermögen. Die vorliegende Forschungsarbeit zeigt auf, inwiefern Hörbehinderungs-Diversität von Teams Synergieeffekte und Dyssynergieeffekte im Unternehmen generiert. Empirische Daten von neun hörbehinderungsdiversen Teams in jeweils unterschiedlichen Unternehmen wurden mithilfe von Experteninterviews bei Vorgesetzten oder Teamkollegen von Menschen mit Hörbehinderungen erhoben. Mithilfe qualitativer Inhaltsanalyse inklusive skalierender Strukturierung und Quantifizierung der analysierten Effekte konnte die Untersuchung neue Erkenntnisse gewinnen: Erstens wird aufgezeigt, dass Hörbehinderungs-Diversität den Dyssynergieeffekt einer schlechteren sozialen Integration generiert. Zweitens zeigt die Forschungsarbeit deutlich auf, dass Hörbehinderungs-Diversität den Synergieeffekt im Sinne von sowohl einer höheren Arbeitszufriedenheit als auch einer besseren Atmosphäre im Team generiert. Drittens wird aufgezeigt, dass Hörbehinderungs-Diversität bezüglich Teamleistung negative und positive Effekte generiert, wobei die positiven Effekte häufiger auftreten.

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definiert Merkmale eines «guten» Gesundheitssystems, die wichtigsten sind die Zugänglichkeit für alle Menschen, effizient und langfristig gesicherte Finanzierung für den Einzelnen und die Gesellschaft (Chastonay u. a. 2015, S.92–93). Die immer steigenden Kosten des Gesundheitswesens verursachen, dass das Schweizer Gesundheitssystem den Merkmalen der WHO Merkmalen zukünftig nicht mehr gerecht wird. Im Jahr 1990 wurden noch 7,9 % des Bruttoinlandprodukts für Gesundheitsleistungen verwendet, im Jahr 2014 waren es schon 11,1 % (vgl. BFS 2017, S.33). Die langfristige Finanzierbarkeit ist gefährdet. Verschiedene Gründe haben zu dieser Ressourcenallokation geführt, zu nennen sind der technische Fortschritt, demographische Veränderungen einer alternden Bevölkerung, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen (vgl. Bahro u. a. 2001, S.49). Prinz beschreibt dies als «Verlust der ökonomischen Unschuld» (Prinz 2011, S.3) der Medizin. Dies ist als Veränderung der angestrebten Ziele zu verstehen. Früher stand die Behandlung des Patienten im Vordergrund. Heute ist durch eine vermeintlichen Ressourcenknappheit eine Priorisierung der Formalziele, wie Kostendeckung entstanden (vgl. Prinz 2011, S.5–6). Dies impliziert, dass nicht alles, was aus medizinischer Sicht sinnvoll und wünschenswert ist, machbar ist (vgl. Paccaud u. a. 2007, S.3). Daraus resultiert eine Debatte zwischen Ökonomie, Ethik und Medizin. Themen, welche teilweise unvereinbar scheinen. Dennoch ist die Politik auf Makroebene gezwungen, ökonomische Medizin nach ethischen Wertvorstellungen umzusetzen. Es werden immer neue Reformen geplant und umgesetzt um das auf Solidarität aufgebaute Gesundheitssystem der Schweiz zu finanzieren und das Budget für die kommenden Jahre zu stabilisieren. Im Jahr 2017 wurde eine Expertengruppe vom Eidgenössischen Department des Inneren (EDI) beauftragt, im Rahmen der Strategie «Gesundheit2020» Massnahmen zu entwickeln, um die Kosten des Gesundheitssystems zu senken oder zumindest zu stabilisieren (vgl. BAG 2017a, S.1). Alle Reformen definieren Massnahmen, diese führen von Rationalisierung und Priorisierung, letztlich zu Rationierung von Gesundheitsleistungen. Die Schweizer Bevölkerung kennt explizite Rationierung von der Zahnmedizin. Dentalmedizinische Leistungen sind nur unter bestimmten Voraussetzungen im Leistungskatalog der obligatorischen Krankenpflegeversicherung (OKP) enthalten (KVG Art. 31). Auch beteiligen sich die Bürger in der Schweiz im europäischen Vergleich stark an der Finanzierung ihres Gesundheitssystems (vgl. Oggier 2015b, S.202). Ebenfalls können sie durch den Aufbau des Schweizer Gesundheitssystems durch Angebote von privaten Zusatzversicherungen und wählbaren Eigenbeteiligungen zu einem gewissen Teil selbstbestimmt im Gesundheitsmarkt agieren (vgl. Oggier 2015b, S.202–203). Innerhalb der privaten Zusatzversicherungen sind ihnen explizite Rationierungen durch mögliche Leistungsausschlüsse ebenfalls bekannt (vgl. Indra u. a. 2015, S.231). 8 Die in den Reformen enthaltenen Allokationen der Gesundheitsleistungen bergen für die Dienstleister im Gesundheitswesen wie Spitäler und Arztpraxen einschneidende Strukturveränderungen. Doch was bedeuten diese Veränderungen für die Konsumenten von Gesundheitsleistungen? Sind die Versicherungsnehmer bereit, weitere Rationierung zu akzeptieren? Wollen die Konsumenten mehr Eigenverantwortung innerhalb des Gesundheitswesens übernehmen und Gesundheit als kollektives Gut ansehen? Ist das Individuum bereit, auf maximale Leistung zu verzichten, um allen den notwendigen Zugang zu Gesundheitsleistungen zu ermöglichen und dauerhaft zu erhalten? Mit diesen Fragen wird sich die vorliegende Bachelorthesis befassen. Die Terminologie in diesem Themenbereich lässt einen breiten Interpretationsspielraum, deshalb werden zu Beginn die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe definiert und im Kontext des Gesundheitswesens beschrieben. Darauffolgend werden die Grundzüge des schweizerischen Gesundheitssystems als Rahmenbedingungen, in welcher die Debatte stattfindet, erläutert. Damit wird das Umfeld aufgezeigt, in welcher die Makroebene beschlossenen Massnahmen wirken sollen. Der dritte Teil der Arbeit wird die aktuelle Problematik analysieren, um daraus die Forschungsleitfragen zu definieren. Diese werden in einer explorativen Studie durch Konsumenten von Gesundheitsleistungen als explanative Hypothesen beantwortet. Im letzten Teil werden aus den erhaltenen Ergebnisse Vorschläge zur Umsetzung von Massnahmen im Interesse der Konsumenten abgeleitet.